Manajemen Proyek Sistem Informasi
WBS dan Manajemen Estimasi Biaya Proyek Part 2
artikel sebelumnya WBS dan Manajemen Estimasi Biaya Proyek Part 1
PENGANGGARAN BIAYA
Penganggaran biaya melibatkan mengalokasikan keseluruhan biaya perkiraan untuk kegiatan individu atau bekerja paket untuk menetapkan biaya garis dasar untuk mengukur kinerja proyek.Realitas dapat mendikte bahwa perkiraan dilakukan setelah persetujuan anggaran disediakan, tetapi perkiraan harus dilakukan sebelum permintaan anggaran sedapat mungkin.
1. Perkiraan biaya
2. Struktur rincian kerja.
WBS mengidentifikasi proyek elemen yang biaya akan dialokasikan.
3. Proyek jadwal
Jadwal proyek termasuk direncanakan awal dan diharapkan selesai tanggal untuk komponen proyek untuk biaya yang akan dialokasikan. Informasi ini diperlukan untuk menetapkan biaya untuk periode waktu Ketika biaya akan dikenakan.
4 .Rencana pengelolaan resiko
Rencana manajemen risiko. Selain ini, rencana pengelolaan resiko sering termasuk biaya kontingensi,yang dapat ditentukan berdasarkan keakuratan diharapkan perkiraan.
Alat dan teknik untuk biaya penganggaran
1. Teknik dan peralatan penganggaran biaya. Alat dan teknik untuk mengembangkan proyek perkiraan biaya digunakan untuk mengembangkan anggaran untuk kegiatan atau pekerjaan paket juga.
Output dari penganggaran biaya
1. Garis dasar biaya.
Garis dasar biaya adalah anggaran bertahap waktu yang akan digunakan untuk ukuran dan monitor biaya kinerja proyek. Hal ini dikembangkan oleh menjumlahkan perkiraan biaya oleh periode dan biasanya ditampilkan dalam bentuk kurva-S,
Banyak proyek, yang terutama besar, mungkin memiliki beberapa garis dasar biaya untuk mengukur berbagai aspek biaya kinerja. Sebagai contoh, rencana pengeluaran atau Arus Kas Prakiraan adalah biaya garis dasar untuk mengukur pencairan.
PENGENDALIAN BIAYA
Pengendalian biaya yang bersangkutan dengan) mempengaruhi faktor-faktor yang membuat perubahan biaya dasar untuk memastikan bahwa perubahan disetujui, b) menentukan yang biaya dasar telah berubah, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya ketika dan sebagai mereka terjadi. Biaya kontrol mencakup:Pemantauan biaya kinerja untuk mendeteksi dan memahami varians dari rencana.Memastikan bahwa semua perubahan sesuai dicatat secara akurat dalam biaya dasar.Mencegah perubahan yang salah, tidak pantas atau tidak sah yang termasuk dalam biaya dasar.Menginformasikan sesuai stakeholder resmi perubahan.Bertindak untuk membawa biaya yang diharapkan dalam batas-batas yang dapat diterima.Biaya kontrol termasuk mencari "Mengapa" positif dan negatif varians. Hal ini harus benar-benar terintegrasi dengan proses kontrol lainnya (lingkup perubahan kontrol, jadwal kontrol, kontrol kualitas, dan lain-lain, seperti yang dibahas. Sebagai contoh, tidak pantas responses to varians biaya dapat menyebabkan masalah kualitas atau jadwal, atau menghasilkan tingkat resiko kemudian di tidak dapat diterima proyek.
Masukan untuk mengontrol biaya
1. Biaya dasar
Laporan kinerja. Menyediakan laporan kinerja)informasi tentang proyek biaya cakupan dan kinerja, seperti yang memiliki anggaran telah bertemu dan yang belum.
2. Laporan kinerja mungkin juga mengingatkan proyek tim untuk masalah yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.
3. Perubahan permintaan.
Permintaan perubahan dapat terjadi dalam berbagai bentuk lisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, secara eksternal ataupun internal memprakarsai, dan secara legal yakni atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan meningkatkan anggaran atau memungkinkan penurunan itu. Rencana pengelolaan.
4. biaya. Rencana manajemen biaya
Alat dan teknik untuk pengawasan biaya Sistem kontrol
1. biaya perubahan
Sebuah sistem kontrol perubahan biaya mendefinisikan prosedur yang dasar biaya dapat berubah. Ini mencakup dokumen, pelacakan sistem, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk otorisasi perubahan. Biaya perubahan sistem kontrol harus diintegrasikan dengan sistem kontrol terintegrasi perubahan
2. Pengukuran kinerja
Teknik-teknik pengukuran kinerja,, bantuan untuk menilai besarnya setiap variasi yang terjadi. Diterima Manajemen nilai (EVM), adalah terutama berguna untuk biaya kontrol. Bagian penting dari biaya kontrol adalah untuk menentukan apa menyebabkan varians dan untuk memutuskan jika varians memerlukan tindakan korektif.
3. Memperoleh nilai manajemen (EVM).
Semua EVM kontrol Account rencana (CAPs) harus terus-menerus mengukur kinerja proyek dengan menghubungkan tiga variabel independen:
1) Rencana nilai, kerja fisik yang dijadwalkan untuk dilakukan,termasuk nilai perkiraan karya ini (sebelumnya disebut dianggarkan biaya untuk pekerjaan dijadwalkan [BCWS]), dibandingkan terhadap 2) memperoleh nilai,kerja fisik yang benar-benar tercapai, termasuk nilai perkiraan dari pekerjaan ini (sebelumnya disebut dianggarkan biaya untuk pekerjaan yang dilakukan [BCWP]),
3) Sebenarnya biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan memperoleh nilai. Hubungan2) Memperoleh nilai kurang 1) direncanakan nilai merupakan jadwal varians (SV). The hubungan 2) memperoleh nilai kurang 3) biaya sebenarnya merupakan varians biaya (CV) untuk proyek. Perencanaan.
4. tambahan
Beberapa proyek menjalankan persis sesuai rencana. Calon perubahan mungkin memerlukan biaya baru atau direvisi perkiraan atau analisis pendekatan alternatif.
5. Alat terkomputerisasi
Alat terkomputerisasi, seperti perangkat lunak manajemen proyek dan spreadsheet, sering digunakan untuk melacak direncanakan biaya versus biaya sebenarnya, dan untuk memperkirakan efek perubahan biaya.
Output dari pengawasan biaya
1 Revised biaya perkiraan.
Perkiraan biaya revisi adalah modifikasi untuk biaya informasi yang digunakan untuk mengelola proyek. Stakeholder yang sesuai harus diberitahu yang diperlukan. Perkiraan biaya direvisi mungkin atau mungkin tidak memerlukan penyesuaian aspek lain dari rencana proyek.
2. Anggaran pembaruan.
Anggaran pembaruan yang kategori khusus direvisi biaya perkiraan.Anggaran pembaruan yang perubahan disetujui biaya dasar. Angka-angka yang umumnya revisi hanya dalam menanggapi lingkup perubahan. Dalam beberapa kasus, biaya varians mungkin begitu parah rebaselining yang diperlukan untuk memberikan ukuran realistis kinerja.
3. Tindakan korektif.
Tindakan korektif adalah apa-apa yang dilakukan untuk membawa diharapkan masa depan
proyek kinerja sesuai dengan rencana proyek.Perkiraan.
4 penyelesaian.
Perkiraan pada penyelesaian (EAC) adalah perkiraan sebagian biaya mungkin total proyek yang berdasarkan kinerja proyek dan kuantifikasi risiko,dijelaskan di
Teknik peramalan yang paling umum adalah beberapa variasi:
EAC = Actuals untuk tanggal plus perkiraan yang baru untuk semua pekerjaan yang tersisa. Ini
pendekatan ini paling sering digunakan ketika kinerja masa lalu menunjukkan bahwa asli memperkirakan asumsi-asumsi fundamental Cacat, atau bahwa mereka tidak lagi berkaitan dengan perubahan kondisi. Formula: EAC = AC + dll.EAC = Actuals untuk tanggal plus tersisa anggaran (BAC-EV). Pendekatan ini paling sering digunakan kapan saat ini varians dipandang sebagai atipikal dan proyekManajemen tim harapan adalah bahwa varians serupa akan terjadi di masa depan. Formula: EAC = AC + BAC-EV.EAC = Actuals untuk tanggal plus anggaran proyek tersisa (BAC-EV) diubah oleh faktor kinerja, sering biaya kumulatif indeks kinerja (CPI).Pendekatan ini paling sering digunakan ketika varians saat ini dipandang sebagai khas varians masa depan. Formula: EAC = (AC + (BAC-EV) / CPI) , CPI ini adalah CPI kumulatif.Masing-masing pendekatan ini mungkin pendekatan yang benar untuk setiap proyek dan akan memberikan tim manajemen proyek dengan sinyal jika prakiraan EAC melampaui toleransi yang dapat diterima.
5. Proyek obral.
Proses dan prosedur yang harus dikembangkan untuk penutupan atau membatalkan proyek. Misalnya, pernyataan dari posisi (SOP 98-1 dikeluarkan oleh American Institute of Certified Public Accountants AICPA) mengharuskan semua biaya untuk proyek teknologi informasi gagal dihapuskan pada kuartal bahwa proyek dibatalkan.
6 Pelajaran.
Penyebab varians, alasan di balik perbaikan tindakan dipilih, dan jenis lain dari pelajaran dari biaya kontrol harus didokumentasikan sehingga mereka menjadi bagian dari sejarah database untuk kedua ini proyek dan proyek-proyek lain dari organisasi berkinerja
Contoh
Deskripsi Proyek : Penggantian Sistem Bisnis
Analisis Arus Kas : Proyek Penggantian Sistem Bisnis
FY : Fiscal Year (Tahun Fiskal)
Penganggaran Biaya
Pada proyek penggantian system bisnis di atas, total anggaran biaya
untuk pengadaan hardware dan maintenance pada tahun 97 (FY97) sebesar $270,000,
pemeliharaan software sebesar $250,000 dan sebagainya.
Pengendalian Biaya
Pengendalian biaya proyek meliputi :
• Monitoring penggunaan biaya ;
• Memastikan bahwa perubahan biaya proyek sudah tercakup dalam anggaran biaya yang
direvisi dalam pedoman anggaran biaya ;
• Memberikan informasi kepada stakeholder proyek terhadap perubahan-perubahan yang
mempengaruhi biaya proyek
Earned Value Management (EVM)
Disebut juga EVA (Earned Value Analysis), adalah teknik pengukuran kinerja proyek dengan mengintegrasikan antara data-data scope, waktu dan biaya proyek. EVM meliputi penghitungan 3 nilai untuk tiap aktivitas proyek atau ringkasan aktivitas pada WBS proyek, yaitu PV (planned value), AC (actual cost) dan EV (earned value).
- PV (planned value) adalah biaya yang dianggarkan pada pekerjaan yang terjadwal.
- AC (actual cost) adalah biaya aktual yang dikeluarkan untuk tiap pekerjaan yang terjadwal.
- EV (earned value) adalah biaya yang dikeluarkan berdasarkan kinerja pencapaian pekerjaan.
Besaran-besaran lain yang dihitung dalam EVM :
- CV (Cost Variance) adalah selisih antara estimasi biaya pencapaian aktivitas (EV) dengan biaya aktual (AC). Menunjukkan
- SV (Schedule Variance) adalah selisih antara estimasi biaya pencapaian aktivitas (EV) dengan estimasi penyelesaian aktivitas (PV).
- CPI (Cost Performance Index) adalah rasio antara EV dengan AC, menunjukkan tingkat penyerapan biaya berdasarkan pencapaian pekerjaan/aktivitas.
- SPI (Schedule Performance Index) adalah rasio antara EV dengan PV, menunjukkan tingkat penyerapan biaya berdasarkan estimasi biaya yang sudah dianggarkan.
Catatan :
- Biaya varian (CV dan SV) yang bernilai negatif mengindikasikan ada masalah dalam proyek, dimana biaya yang dikeluarkan melebihi biaya yang telah direncanakan.
- CPI dan SPI di bawah 100%mengindikasikan adanya masalah.
Contoh :
Aktivitas pembayaran server web dianggarkan sebesar $ 10,000, direncanakan pada minggu ke-1 dengan total biaya $ 10,000. Tetapi pada realisasinya, pada minggu ke-1 memerlukan biaya $ 15,000 dan pada minggu ke-2 $ 5,000 dengan total pengeluaran $ 20,000. Pada minggu ke-1 pekerjaan baru selesai 75%, sehingga EV setelah minggu ke-1 adalah sebesar 75% x $ 10,000 = $ 7,500.
Cost Variance (CV) = $ 7,500 – $ 15,000 = – $ 7,500
Schedule Variance (SV) = $ 7,500 – $ 10,000 = – $ 2,500
Cost Performance Index (CPI) = 7,500 / 15,000 = 50%
Schedule Performance Index (SPI) = 7,500 / 10,000 = 75%
Contoh Perhitungan Earned Value Setelah 5 bulan pada Proyek Berumur 1 tahun.
sumber referensi :
http://pioneer.netserv.chula.ac.th/~sperapho/files/class/478/pmbok.pdf
http://blog.trisakti.ac.id/informazi/2010/10/24/manajemen-biaya-proyek/
http://www.academia.edu/8698525/Ruang_Lingkup_Manajemen_biaya
mustofa akbar
Artikel Lain tentang Manajemen Proyek juga bisa di lihat di sini :
Tidak ada komentar:
Posting Komentar